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　　nongjx導讀：濰柴動力股份有限公司（以下簡稱濰柴）是中國綜合實力zui強的汽車和機械裝備制造集團之一。自新世紀開始，濰柴就始終堅持了“合作、自主創(chuàng)新”的路徑。
　　
　　除了研發(fā)和合作，濰柴也在醞釀走向世界。2009年1月23日，濰柴通過下屬子公司濰柴動力（香港）發(fā)展有限公司以299萬歐元競拍獲得法國博杜安公司的相關(guān)資產(chǎn)，邁出了海外收購的*步。新收購的博杜安公司專業(yè)從事發(fā)動機及驅(qū)動總成的設(shè)計、開發(fā)和銷售，正好與濰柴的12升柴油發(fā)動機形成銜接。相對于濰柴幾百億的收入而言，這筆投資只能算小試牛刀，但是卻為其進一步開拓國外市場埋下了伏筆。此后，濰柴卻并沒有如大多數(shù)人所愿一鼓作氣拿下其他企業(yè)，而是選擇了沉淀下來，默默修煉。
　　
　　對跨國投資的大量研究中，英國學者鄧寧曾提出生產(chǎn)折衷理論，認為只有當企業(yè)同時具備了所有權(quán)優(yōu)勢、內(nèi)部化優(yōu)勢和區(qū)位優(yōu)勢這三種優(yōu)勢時，企業(yè)才會進行對外直接投資，開展化經(jīng)營活動，不同的優(yōu)勢組合會使得跨國公司選擇不同的海外市場進入模式。所有權(quán)優(yōu)勢指一個企業(yè)的資產(chǎn)控制力，包括技術(shù)優(yōu)勢、企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢以及跨國經(jīng)驗等。內(nèi)部化優(yōu)勢指的是在組織內(nèi)部跨越國界轉(zhuǎn)移所有權(quán)優(yōu)勢的優(yōu)勢。區(qū)位優(yōu)勢則是東道國所*的自然資源、低廉的生產(chǎn)要素成本以及吸引外資的各種優(yōu)惠政策等方面的優(yōu)勢。將此理論應(yīng)用到濰柴動力的跨國投資實踐中，可以從以下幾個方面分析其成功的原因：
　　
　　市場的“寒冬期”為濰柴提供了天賜良機。2008年金融危機，加上后期歐債危機的蔓延，使尤其是歐美的工業(yè)企業(yè)遭受了嚴重打擊。法國博杜安公司于2008年年底因產(chǎn)品銷售不暢、資金鏈斷裂而進入停產(chǎn)重組程序;游艇市場受金融危機影響，加上法拉帝股東杠桿收購、過度舉債造成公司財務(wù)負擔過重;而德國凱傲集團由于負債水平較高、財務(wù)負擔較重，無法達到公開上市的要求，急需進行資本結(jié)構(gòu)重組，并尋求戰(zhàn)略合作伙伴。
　　
　　而濰柴也抓住了這次機會。金融危機發(fā)生以后，濰柴先后開發(fā)了俄羅斯、印尼、越南等市場，借助多元化市場戰(zhàn)略改變過分依賴歐美單一市場的處境。此外，自2008年9月后，濰柴便組織專題調(diào)研團隊，先后到美國、歐洲、東南亞等國家及地區(qū)，對資本市場、產(chǎn)品市場、人才市場進行了全面的調(diào)研和評估。同時，又先后在香港、上海、北京召開了各種形式的戰(zhàn)略研討會，對行業(yè)在國內(nèi)外兩個市場未來的走勢進行了認真細致的研究，制訂了一整套企業(yè)運營的應(yīng)對措施。
　　
　　國家對重工業(yè)的戰(zhàn)略布局與政策支持。隨著國家綜合實力的提升，中國的工業(yè)結(jié)構(gòu)也必將進行逐步調(diào)整，邁向一個新臺階。前總理*曾在2009年2月4日主持召開國務(wù)院常務(wù)會議時提到，要結(jié)合鋼鐵、汽車、紡織等大產(chǎn)業(yè)的重點項目，推進裝備自主化。在支持國內(nèi)企業(yè)“走出去”這方面，國家外匯管理局副局長鄧先宏在2009年2月18日召開的新聞發(fā)布會上表示，下一步我國要發(fā)揮擁有外匯儲備較多的優(yōu)勢，采取多種措施，支持國內(nèi)企業(yè)走出去。同年，山東省發(fā)布的《山東省汽車工業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃》（征求意見稿）中*次點名提出“重點支持濰柴動力、山東省汽車工業(yè)集團、山東省工程機械集團的聯(lián)合重組”，使濰柴等企業(yè)發(fā)展成為重型車、工程機械、船舶發(fā)動機的重要生產(chǎn)基地。
　　
　　事實證明，濰柴與凱傲的戰(zhàn)略合作使濰柴快速掌握了的液壓技術(shù)，并通過技術(shù)引進、消化吸收和自主創(chuàng)新，助推我國工程機械產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級，推動我國工程機械產(chǎn)業(yè)向價值鏈拓展。
　　
　　濰柴動力自身的戰(zhàn)略規(guī)劃和優(yōu)勢利用。我國企業(yè)海外投資失敗的教訓，主要是因為以下幾個原因：大部分企業(yè)缺少跨國經(jīng)驗，投資模式單一;尚未充分了解和掌握東道國的研發(fā)環(huán)境和相關(guān)政策法規(guī)的情況下，就做出進入海外市場模式的選擇結(jié)果;跨國并購整合能力和本土化程度較低，管理能力不足。濰柴之所以能夠成功進入國外市場，與其自身的努力也是分不開的。濰柴在立足于自身戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，加強企業(yè)合作研發(fā)與自主創(chuàng)新能力，提升后期與*技術(shù)的對接能力，并利用資金優(yōu)勢搶占戰(zhàn)略資源，充分利用國外企業(yè)已有的本土化經(jīng)驗，順利完成海外投資。
　　
　　濰柴在對市場大量調(diào)研的基礎(chǔ)上，zui終選擇了歐洲作為海外投資的所在地，一方面因為歐洲老牌發(fā)達國家的工程機械行業(yè)基礎(chǔ)深厚，發(fā)展比較成熟，能夠提供更多的技術(shù)信息，另一方面也與歐洲國家吸引外資的優(yōu)惠政策有關(guān)。例如，濰柴動力通過與凱傲合作，可快速掌握液壓技術(shù)，實現(xiàn)在工程機械、農(nóng)業(yè)機械、游艇、宇航等多領(lǐng)域的全面突破。此外，德國對于外國投資者的政策要求是很寬松的，還會提供與國內(nèi)投資者一樣的優(yōu)惠措施，通過政策優(yōu)惠，既降低了研究開發(fā)的成本又縮短了周期。
　　
　　在投資的過程中，濰柴始終保持戰(zhàn)略合作者的態(tài)度，利用自身雄厚的資金基礎(chǔ)和*的工作團隊，幫助國外企業(yè)完成戰(zhàn)略重組，通過深入的合作交流以期達到雙贏，這也為其在東道國增加了好感。濰柴海外企業(yè)的CEO全是清一色的歐洲本地人，從中國派去的高管都不是企業(yè)的，只是資源配置的支持者，起著同國內(nèi)溝通協(xié)調(diào)的作用。這種管理層配置結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了濰柴對當?shù)厝宋沫h(huán)境的尊重，并借此避免了一些因觀念差異而產(chǎn)生的誤解和沖突。在并購博杜安公司時，法國當?shù)卣岢隽吮ＷC員工就業(yè)、保證15年中把制造柴油發(fā)動機廠留在法國本土等相關(guān)條件，濰柴一一滿足。與凱傲的合作也并不是濰柴100%全資收購，而是戰(zhàn)略入股，達成互補，這樣會大大減少德方員工、工會、監(jiān)管部門等各方的擔憂與抵觸。